Защо приобщаващите лидери са добри за организациите и как да станем такива?

Компаниите все повече разчитат на разнообразни, мултидисциплинарни екипи, които съчетават колективните способности на жени и мъже, хора с различно културно наследство и по-млади, и по-възрастни работници. Но простото събиране на смесица от хора не гарантира висока производителност; изисква приобщаващо лидерство — лидерство, което гарантира, че всички членове на екипа чувстват, че са третирани с уважение и справедливост. Чувстват, че са оценявани. А това ги прави уверени и вдъхновени.
Приобщаването не е просто добра идея да присъства в екипите. Нашите изследвания показват, че то подобрява производителността. Екипите с приобщаващи лидери са 17% по-склонни да твърдят, че са с висока ефективност, 20% е по-вероятно да кажат, че вземат висококачествени решения и 29% е по-вероятно да съобщават, че се държат като екип. Нещо повече, открихме, че 10% подобрение във възприятията за приобщаване увеличават посещаемостта на работа с почти 1 ден в годината на служител, намалявайки разходите за отсъствия.
Какви конкретни действия могат да предприемат лидерите, за да бъдат по-приобщаващи? За да отговорим на този въпрос, ние проучихме повече от 4100 служители, интервюирахме тези лидери, определени от служителите си като силно приобщаващи и прегледахме доста литература, посветена на лидерството. От това изследване идентифицирахме 17 отделни модели на поведения, които групирахме в шест категории (или „черти“), всички от които са еднакво важни и взаимно се подсилват. След това изградихме 360-градусов инструмент за оценка, който да се използва от последователите, за да оценим наличието на тези черти сред лидерите. Инструментът вече се използва за оценка на над 450 лидери. Резултатите са впечатляващи.

Това са шестте черти или поведения, които открихме, че отличават приобщаващите лидери от другите:
• Видим ангажимент: Те изразяват ангажимент към многообразието, оспорват статуквото, държат другите отговорни и превръщат разнообразието в личен приоритет.
• Смирение: Те са скромни по отношение на способностите, признават грешки и създават пространство за други да дадат своя принос.
• Осъзнаване на пристрастията: Те познават личните си слабости, както и недостатъци. Работят усилено, за да осигурят равни възможности.
• Любопитство към другите: Те демонстрират открито мислене и дълбоко любопитство към другите, слушат без осъждане и се стремят с емпатия да разберат хората около себе си.
• Културна интелигентност: Те са внимателни към културите на другите и се адаптират според нуждите им.
• Ефективно сътрудничество: Те овластяват другите, обръщат внимание на разнообразието от мислене и психологическата безопасност. Фокусират върху сплотеността в екипа.

Тези черти може да изглеждат очевидни, подобно на тези, които са важни за доброто лидерство. Но разликата между лидерството като цяло и приобщаващото лидерство в частност, се крие в три специфични прозрения.
Първо, повечето лидери в проучването не са сигурни, дали другите ги възприемат като приобщаващи или не. По-конкретно, само една трета (36%) виждат своите приобщаващи лидерски способности, както другите, други (32%) надценяват способностите си, а последните (33%) подценяват своите способности. Още по-важното е, че рядко лидерите са сигурни в специфичното поведение, което действително оказва влияние върху оценяването им като повече или по-малко приобщаващо.
Второ, да бъдеш оценен като приобщаващ лидер не се определя от усредняването на резултатите на всички членове, а по-скоро от разпределението на оценките на оценяващите. Например, не е достатъчно, че средно оценяващите са съгласни, че лидерът „подхожда изцяло към разнообразието и приобщаването“. Използвайки петобална скала (варираща от „напълно съгласен“ до „категорично несъгласен“), средната оценка може да означава, че някои членове на екипа не са съгласни, докато други са съгласни. За да бъде приобщаващ лидер, човек трябва да гарантира, че всеки е съгласен или силно съгласен, че с него се отнасят справедливо и уважително, че са ценени и имат чувство за принадлежност и са психологически безопасни.
Трето, приобщаващото лидерство не се отнася до случайни големи жестове, а редовни, по-малки по мащаб коментари и действия. Сравнявайки качествената обратна връзка по отношение на най-приобщаващите (25%) и най-малко приобщаващи (долните 25%) лидери в нашата извадка, ние открихме, че приобщаващото лидерство е осезаемо и се практикува всеки ден.
Тези дословни отговори от нашите оценки илюстрират някои от осезаемото поведение на най-приобщаващите лидери в проучването.

• Споделя лични слабости: „[Този лидер] открито ще пита за информацията, за която не е наясно. Той демонстрира скромен непретенциозен маниер на работа. Това успокоява другите, което им позволява да говорят и да изразят мнението си.”
• Отворен за културните различия: „[Този лидер] отделя време да изучи културата (обикновени думи, идиоми, обичаи, харесвания/нехаресвания) и нейните специфики.“
• Признава членовете на екипа като личности: „[Този лидер] ръководи екип от над 100 души и въпреки това се обръща към всеки член на екипа по име, познава работния процес и конкретната работата, която всеки върши.“

Следните думи илюстрират някои от поведенията на най-малко приобщаващите лидери:

• Превъзхожда другите: „Той може да бъде много директен и властен, което ограничава способността на хората около него да допринасят за срещи или да участват в разговори.“
• Показва фаворитизъм: „Работата се възлага на едни и същи най-добри изпълнители, създавайки дисбаланс в задълженията. Трябва да се даде възможност на по-новите членове на екипа да се докажат.”
• Липса на алтернативни възгледи: „[Този лидер] може да има много определени идеи по конкретни теми. Понякога е трудно да се намери алтернативно решение. Съществува риск неговият екип да се въздържа от представянето на предизвикателни и алтернативни гледни точки.”
Това, което казват и правят лидерите, оказва огромно влияние върху другите. Нашето изследване показва, че този ефект е още по-изразен, когато те ръководят различни екипи. Думи и действия на изключване от страна на лидерите или пренебрегване на поведенията на другите засилват статуквото. Необходими са енергия и целенасочени усилия, за да се създаде приобщаваща култура, а това започва с факта, че лидерите обръщат много повече внимание на онова, което казват и правят всеки ден и правят корекции, ако е необходимо. Ето четири начина за лидерите да започнат да се държат приобщаващо:
• Познайте своето ниво на приобщаващо лидерство: Потърсете обратна връзка за това дали ви възприемат като приобщаващ, особено хората, които са различни от вас. Това ще ви помогне да видите вашите силни и слаби страни и области на развитие. Това също ще сигнализира, че разнообразието и включването са важни за вас. Насрочването на редовни проверки с членове на вашия екип, за да попитате как можете да ги накарате да се чувстват включени, също подкрепя съобщението.
• Бъдете видими и гласни: Разкажете завладяваща и ясна история за това защо приобщаването е важно лично за вас и за бизнеса като цяло. Например, споделяйте личните си истории на обществени форуми и конференции.
• Умишлено търсете разликата: дайте на хората, различни от вас, възможност да говорят. Например, потърсете възможности за работа с междуфункционални или мултидисциплинарни екипи, за да използвате различни силни страни.
• Проверете въздействието си: Потърсете сигнали, че оказвате положително въздействие. Хората копират ли вашия модел за подражание? Има ли по-разнообразна група от хора, които споделят идеи с вас? Помолете доверен съветник да ви даде откровена обратна връзка за областите, в които работите.
Има още какво да научите за това как да станете приобщаващ лидер и да впрегнете силата на различни екипи, но едно нещо е ясно: лидерите, които съзнателно практикуват приобщаващо лидерство и активно развиват своите способности, ще видят резултатите в превъзходното представяне на своите различни екипи.

Може да прочетете статии и за управление на екипи