clock Работно време: 9:00 до 18:00

Блог

Личностно развитие, мотивация, влияние, креативност

“Кажи на президента, че ще му върна обаждането” – Какво научих от първия си шеф

calendar 08.03.2024

Сподели:

“Кажи на президента, че ще му върна обаждането” – Какво научих от първия си шеф

Уроци от първия шеф. Първият ми шеф след колежа бе законодател от Ню Джърси, който бе служил 26 години във ФБР. Той беше един от оригиналните „Джи-мен“ на Дж. Едгар Хувър и често разказваше какво е да работиш за легендарния директор на Бюрото. Една от историите му помня и до ден днешен:

По време на първата среща на шефа ми с Хувър, телефонът на бюрото на директора позвънява. След като след момент той отвръща: „Кажете на Президента, че ще му се обадя по-късно. В момента съм в среща с един от моите хора.“

Шефът ми по-късно установява, че този, който се обажда, всъщност е секретарят на Хувър. Инструктиран да се обади в средата на срещата и да претендира, че е от офиса на Президента. Разбира се, историята може да ви каже много за егото на Хувър. Но когато го споменах на шефа си, той само поклати глава и се засмя. Онова, което помнеше, е че в този момент се е почувствал като милион долара.

Това е тактика, която Хувър ползва в много от срещите си. И въпреки, че е изфабрикувана, агентите си тръгват от среща с него напълно променени. За тях това е знак че са важни, че директорът им цени времето прекарано с тях.

Мисля, че случката е оставила голям отпечатък в съзнанието на шефа ми и го е научила колко важно е да покажеш на членовете на екипа си, че са значими – поведение, което той бе възприел и спрямо подчинените си.

Приключвайки службата си във ФБР, той заема висока позиция в политическия кръг на Ню Джърси. Това е времето, когато ме нае. Аз тъкмо бях завършил колеж и се чувствах дълбоко несигурен в своите възможности. Произлизайки от работническо семейство, аз бях първият с диплома от колеж, което ми създаваше усещане за липса на квалификация. Помня как по време на дипломирането ми си мислех: „Кой по дяволите би ме наел някога? Не знам нищо.“ Което вероятно си мислеха и останалите.

Вместо това, шефът ми се фокусира на уменията, от които се нуждаеше екипът му – тези, които аз притежавах според него. Смяташе, че мога да пиша добре и че съм учтив. Фактът, че ме взе за ирландец и притежанието ми на шофьорска книжка, така че да мога да го возя до Трентън, също помогна. Така, че ми даде шанс. И ми се доверяваше да пиша речите и писмата му до избирателите и до други негови колеги.

И се грижеше.

Грижеше се да поддържам висок стандарт в работата си, независимо, че бях млад и неопитен. Грижеше се за мен като човек – не просто служител – питаше ме за семейството ми, отделяше ми време извън офиса. Канеше ме на партита със семейството си и ме третираше почти като осиновен. По време на първата ми Коледа в компанията съпругата му ми подари коледна играчка – снежен човек – който присъства на елхата ми всяка година оттогава. Даде ми и картина на малко момче, ловящо риба и ме помоли да я дам на сина си, един ден, когато имам деца.

Десетилетие по-късно го направих. Сега е на стената в стаята на сина ми Люк, като признание за щедростта, която тя и съпругът й ми демонстрираха в началото на моята кариера.

Шефът ми ми показваше и дребни неща: например как да се държа като професионалист, как да демонстрирам професионализъм и честност, дори когато създава неудобства. Показа ми и какво означава упорит труд – роден през 1928 г., той бе изградил непоколебима работна етика, като периода на Голямата депресия, през който е израснал – и бе жив пример за почтеност. Виждал съм го да гласува в Законодателната Асамблея на Ню Джърси за каузи, против религиозните си възгледи на силно вярващ човек, но такива, които са честни и правилни за историята и избирателите му. Много политици говорят колко важно е „да вършиш правилните неща“. А той наистина ги правеше.

Но опитът ми съвсем не е уникален.

Ще чуете различни версии на същата история от много висши мениджъри: никой от тях не би постигнал успехите си без помощта на ментор. И ми е трудно да разбера, защо толкова малко лидери в днешно време отделят време да наставляват колегите си.
Колко мениджъра планират време за разговор с подчинените си и от тези, които го правят, колко демонстрират искрен интерес, а не го правят по задължение (едва 70% от компаниите във Форчън 500 имат някакъв вариант на менторска програма)?

Колко мениджъра отменят срещи с подчинените си за сметка на такива с ръководителите си? Колко лидери питат: „Какви умения искаш да развиеш?“ или „Работата оставя ли ти време за личен живот?“. Колко питат: „Как мога да ти помогна?“ и колко наистина помагат?

Усещането ми е, че тази липса на искрено менторство има две основни причини. Първо, мениджърите са заети. Проучване на Бостън Кънсълтинг Груп показва, че 70% от времето на мениджмънта отива в срещи и писане на отчети. И второ, много малко компании награждават екипното представяне по начина, по който оценяват личното. С други думи, мениджърите може да платят солена цена ако се фокусират върху екипите си, а не върху самите себе си.

И двете причини са грешни. Писането на отчети и присъствието на срещи може и да са важни, но не и когато са за сметка на развитието на екипа. „Заетостта“ често е удобно извинение, защото прехвърля вината върху онова, което мениджърът не може да контролира – многото работа – вместо върху това, което може: способността им да управляват времето си.

А твърдението – повече време за другите, по-малко за мен и моето развитие – далеч не е подкрепено с данни. Проучвания показват, че тези които дават, а менторството наистина е акт на щедрост, успяват професионално.
А и без проучвания, мениджърите, които хората помнят са онези, които поставят екипите над личния си интерес. Ръководители, които им помагат да успеят и се интересуват активно от тях, както професионално, така и лично.
И тъй като всички сме го чували, нека просто повторим очевидното: намирането на време за членовете на екипа, задаването на въпроси и искреното изслушване на отговорите, ръководенето чрез пример – всички те могат да променят посоката на нечия кариера. Както промениха моята.

И съм първият, който ще си признае, че не е перфектния лидер.

Но искам да си мисля, че съм добър мениджър, заради примера, който шефът ми ми даде и по-добър професионалист, заради начина, по който се отнесе с мен като човек.

Много мениджъри днес имат възможността – нещо повече, привилегията – да изиграят същата роля в живота на колега. Просто трябва да намерят собствен начин да кажат на Президента, че ще му се обадят по-късно.

Автор: Джим Уелс
(публикувано със съкращения)

Превод: Явор Арнаудов

АЛЕГОРИЯ НА ПЕЩЕРАТА НА ПЛАТОН

20.08.2024

АЛЕГОРИЯ НА ПЕЩЕРАТА НА ПЛАТОН

В пещера живеят хората оковани във вериги.  Прекарват живота си в тъмнина. Гледайки към идващата отвън светлина, виждат само отражения,…

ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ: СТРАТЕГИИ ЗА БИЗНЕС ЛИДЕРИ

19.08.2024

ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ: СТРАТЕГИИ ЗА БИЗНЕС ЛИДЕРИ

Вземането на решения е основно умение, необходимо в почти всеки аспект от живота, от личния избор до професионалните стратегии. Тук…

УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА: СТРАТЕГИИ И ДОБРИ ПРАКТИКИ

19.08.2024

УПРАВЛЕНИЕ НА РИСКА: СТРАТЕГИИ И ДОБРИ ПРАКТИКИ

Управлението на риска е основна задача в организациите, включваща идентифициране, анализ и реакция на рискови фактори през целия живот на…

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНИТЕ: СТРАТЕГИИ, ПРИНЦИПИ И НАЙ-ДОБРИ ПРАКТИКИ

19.08.2024

УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОМЕНИТЕ: СТРАТЕГИИ, ПРИНЦИПИ И НАЙ-ДОБРИ ПРАКТИКИ

Въведение Управлението на промените е систематичен подход за справяне с прехода или трансформацията на целите, процесите или технологиите на организацията.…

Shopping cart0
Няма продукти в количката