Самоосъзнатостта се е превърнала в най-новата модерна дума в мениджмънта и има основателна причина за това. Изследванията сочат, че когато виждаме себе си ясно, сме по-уверени и по-креативни. Вземаме по-добри решения, изграждаме по-силни взаимоотношения и общуваме по-ефективно. По-малко вероятно е да лъжем, мамим и крадем. По-добри сме в работата и ни повишават по-често. Освен това сме по-ефективни лидери с по-удовлетворени служители и с по-високи приходи за компаниите.

Екип от учени и Таша Еврих, организационен психолог и екзекутивен коуч, провели мащабно проучване за самоосъзнатост, включващо 5000 участници, което изследва какво всъщност е самоосъзнатост, защо имаме нужда от нея и как да я развием.

Проучването разкрива много изненадващи препятствия, митове и истини за това какво е самоосъзнатост и какво е необходимо, за да я усъвършенстваме. Въпреки че повечето смятат, че са самоосъзнати, това е наистина рядко срещано качество: само 10-15% от участниците наистина покривали критериите. Има три неща, които се открояват в резултатите и могат да послужат за практически насоки за лидерите как да започнат да виждат себе си по-ясно.

1. Има два типа самоосъзнатост.

През последните 50 години учените използват различни дефиниции за самоосъзнатост. Например, някои я виждат като способността да наблюдаваме вътрешния си свят, докато други като временно състояние на самосъзнание. Други пък я описват като разликата между това как ние виждаме себе си и как другите ни виждат

Така че, преди да се фокусираме върху подобряването на самоосъзнатостта, нека да обобщим тези открития и да дадем една всеобхватна дефиниция.

Две широки категории се появяват измежду всички изследвания. Първата, да я наречем вътрешна самоосъзнатост, представлява колко ясно виждаме своите ценности, страсти, стремежи, реакции (включително мисли, чувства, поведения, силни и слаби страни) и влиянието им върху останалите. Вътрешната самоосъзнатост се свързва с по-високо удовлетворение в работата и взаимоотношенията, личен и социален контрол, и щастие. От друга страна, тя води до по-ниска тревожност и по-малко стрес.

Втората категория, външна самоосъзнатост, представлява разбирането за това как хората ни виждат от гледна точка на същите тези фактори. Хората, които знаят как ги виждат останалите, са по-умели в проявяването на емпатия и приемането на перспективата на другите. Лидерите, които виждат себе си по същия начин, както техните служители ги виждат, имат по-добра връзка с тях и се чувстват по-удовлетворени и по-ефективни.

Лесно е да се предположи, че ако имаш единия тип осъзнатост, ще имаш и другия. Но изследванията показват, че на практика няма връзка между двете. В резултат, Таша и екипът ѝ идентифицират 4 лидерски стила, всеки от които има различни възможности за подобрение

Самоанализатори: Те имат яснота за себе си, но не поставят под въпрос собствените си виждания и не търсят обратна връзка от другите. Това може да навреди на взаимоотношенията им и да ограничи успеха им.

Нагласящи се: Те са толкова съсредоточени са изглеждат по определен начин, че пропускат това, което има значение за тях самите. С течение на времето, са склонни да правят избори, които не подпомагат собствените им успехи.

Търсещи: Те не знаят кои са, какво е важно за тях или как екипите им ги виждат. В резултат, може да се чувстват фрустрирани относно представянето и взаимоотношенията си.

Осъзнати: Те знаят кои да, какво искат да постигнат и търсят и ценят мнението на другите. Този тип хора са напълно наясно за предимствата на самоосъзнатостта.

Когато става дума за вътрешна и външна самоосъзнатост, е изкушаващо да предпочетем едната пред другата. Но лидерите трябва да работят активно и в двете посоки, тъй като самоосъзнатостта е крехък баланс между две различни гледни точки.

2. Опитът и властта пречат на самоосъзнатостта.

Противно на общоприетото схващане, изследванията показват, че хората не винаги се учат от опита и знаейки, че сме много опитни в дадена област, може да ни възпрепятства да търсим неудобни факти за себе си, които поставят под въпрос предложенията, които вече имаме за себе си.

И точно както опитът може да доведе до фалшиво усещане за представянето ни, той може и да ни направи твърде уверени за нивото ни на самопознание. Едно изследване по въпроса открива, че по-опитните мениджъри са по-малко точни в определянето на ефективността си като лидери от мениджърите в по-малко опит.

И въпреки че повечето хора вярват, че са самоосъзнати, само 10-15% от изследваните лица действително покриват критериите за това.

Колкото повече власт има един лидер, толкова по-вероятно е той/тя да надценява своите способности.

Учените предлагат две обяснения за този феномен. Първо, заради високото ниво, на което се намират, висшите мениджъри просто имат по-малко хора над себе си в йерархията, която могат да им дадат откровена обратна връзка. Второ, колкото повече власт има един лидер, толкова по-трудно е за хората да му/ѝ дават конструктивна обратна връзка от страх, че това може да навреди на кариерата им.

Но не е задължително винаги да е така. Един анализ показва, че повечето успешно лидери противодействат на тази тенденция като често търсят обратна връзка от шефове, други лидери и служители. По този начин, те стават по-осъзнати и по-ефективни.

По същия начин, хората, които подобряват своята външна самоосъзнатост, го правят като търсят обратна връзка от хора, които са склонно да им кажат истината.

3. Самоанализът невинаги подобрява самоосъзнатостта.

Едно от най-изненадващите открития на изследването е, че хората, които се самоанализират, са по-малко осъзнати и по-малко удовлетворени от работата си.

Проблемът със самоанализа е, че повечето хора не го правят правилно. Причината е, че най-често задаваният въпрос, с който се опитваме да разберем емоциите и поведението си, е “Защо?”. А ние просто нямаме достъп до много несъзнателни мисли, чувства и мотиви, които търсим. И затова си измисляме отговори, които звучат правдоподобно, но често са грешни. Преценките ни са основани на предубеждения, които рядко подлагаме под съмнение.

Друго нежелано последствие от задаването на въпроса “Защо” е, че води до предъвкване на негативни мисли. Например, ако служител получи лоша оценка за работата си и се пита “Защо имам толкова лоша оценка?”, е вероятно той/тя да се фокусира върху своите страхове и недостатъци, вместо върху рационална преценка на силните и слабите си страни.

Но ако “Защо” не е правилният въпрос, има ли по-добър от него? Изследването на Таша и екипът ѝ открива, че в интервютата на високо самоосъзнатите хора думата “защо” се появява по-малко от 150 пъти, докато думата “какво” – повече от 1000 пъти.

Следователно, за да увеличим продуктивното самопознание и намалим непродуктивното премисляне, трябва да се питаме “Какво”, а не “Защо”. Въпросът “Какво” ни помага да бъдем обективни, фокусирани върху бъдещето и да действаме спрямо новите неща, които сме научили за себе си.

Например, ако човек на нова позиция получи негативна обратна връзка и попита “Какви са стъпките, с които в бъдеще да върша по-добре работата си?”, вместо “Защо казваш това за мен?”, това ще му/ѝ помогне да намери решения, а не да се фокусира върху минали грешки.

Самоосъзнатостта не е само едно нещо, тя е баланс между две различни гледни точки.

Лидерите, които се стремят да изграждат както вътрешна, така и външна самоосъзнатост, които търсят откровена обратна връзка от останалите, които се питат “Какво”, а не “Защо”, могат да се научат да виждат себе си по-ясно. И без значение колко сме успели, винаги има какво още да научим. Това е, което прави пътя към самоосъзнатостта толкова вълнуващ.

Автор: НЛП България

Може да разгледате нашите статии относно личностно развитие

и нлп терапия