clock Работно време: 9:00 до 18:00

Блог

Личностно развитие, мотивация, влияние, креативност

Как да се преборите със „зависимостта“ от срещи и да се върнете на работа?

calendar 08.03.2024

Сподели:

Как да се преборите със „зависимостта“ от срещи и да се върнете на работа?

Пандемията драматично увеличи зависимостта от срещи, които се оказаха пристрастяващи – хората се чувстват претоварени, но не могат да се „отърват“ от срещите. Това неистово препускане от една сесия в друга, преработването, чувството за загуба на контрол върху времето или страданието от прегаряне са често срещани признаци на „махмурлук“ от срещи.

Зависимостта от срещи вреди на нашето психично здраве и продуктивност. Нарушената култура на работното място прави тази зависимост още по-лоша. За да си вземете почивка или да намалите броя срещи, вашият екип трябва да се заеме с първоизточника, а не само със симптомите на „махмурлука“.

Намаляването на „махмурлука“ по време на срещи изисква дисциплина

Хората прегряват и се оплакват, че имат твърде много срещи. Но когато са запитани защо не казват „не“, отговарят по един и същи начин: „Не мога“, тъй като не искат да пропуснат среща.

FOMO – страхът от пропускане – е широко разпространен в работата. Хората искат да са там и да бъдат видени. От една страна, мениджърите използват видимостта и представянето като признаци, че служителите работят – вместо да се фокусират върху резултата, те свързват заетостта с продуктивността. От друга страна, срещите играят социална роля – да не си поканен означава да не си важен.

Какво движи FOMO във вашата организация?

За да се подобри културата на срещи, трябва да се обърне внимание на многопластовите, сложни проблеми, движещи пристрастяването. Срещите в крайна сметка са начинът, по който се показват всички проблеми при сътрудничеството. Липсата на подходяща документация, ефективна комуникация и т.н често генерират повече ненужни срещи.

Липсата на доверие и необходимостта от контрол на служителите също увеличава броя на срещите. Често мениджърите искат да се съберат с екипа си, за да почувстват контрол или да проверят дали екипът работи.

Традиционно сътрудничеството се разбира като нещо, което трябва да се случи синхронно, като всеки преглежда информация, взема решения или обмисля заедно.

Най-важното е, че много компании не успяват да се адаптират към реалността на отдалечената/хибридна работа, като продължават да работят синхронно. Те вярват, че сътрудничеството може да се случи само в реално време. По този начин срещите са решението за извършване на работа в екип.

Как да ограничете срещите си?

“Първо, човекът пие, а след това питието пие човека.” – Китайска поговорка

Установете дни, в които да нямате срещи.

Друг вариант е да преразгледате съотношение на работно време и време за срещи. Хората трябва да проследяват общия си брой срещи на седмица – след като достигнат този брой, трябва да отхвърлят новите заявки.

Премахнете ненужните срещи

Това трябва да се прави с цел. Избройте и прегледайте всички съществуващи срещи. Кое може да се елиминира? Кои срещи създават малък или никакъв интерес сред екипа? Има ли задачи, които могат да бъдат заменени с асинхронно сътрудничество или по-добра документация?

Прекъснете ненужните срещи. Това би означавало повече време за действително вършене на нещата. Подобно на премахването на изсъхнал клон, това ще помогне за пренасочване на енергията към места, които си заслужават.

Намалете продължителността на срещите

Фокусът и продуктивността вървят ръка за ръка. Намаляването на вашите срещи – както съкращаването на продължителността, така и на броя им – ще създаде незабавни резултати.

Успешното сътрудничество изисква засилено участие. Производителността обаче има критична точка, отвъд която резултатът страда.

Едночасовите срещи са нещо от миналото (или все пак трябва да бъдат). В зависимост от темата повечето срещи трябва да продължават 15 или 25 минути. Петминутната част позволява време за дишане между срещите.

Предварителното възлагане на работа ще помогне за съкращаването на съществуващите срещи и ще спести време и разсейване. Всичко, което изисква повече от 50 минути, трябва да се третира като семинар, а не като среща. Поддържането на малки срещи подобрява сътрудничеството и резултатите.

Направете участието незадължително

Ако хората не искат (или не могат) да присъстват на среща, по-добре е да не присъстват. Те не само няма да си губят времето, но и няма да разсейват тези, които наистина искат да бъдат там.

Недостигът прави нещата по-привлекателни: даването на възможност на хората да се откажат означава, че ако искат да се присъединят, трябва да активто да участват.

Кой иска да присъства на парти, на което сте го принудили да се появи? Компаниите трябва да премахнат всички задължителни срещи и вместо това да позволят на хората сами да решат дали ще присъстват.

Подкрепяйте асинхронното сътрудничество

По-голямата част от сътрудничеството не е необходимо да се случва в реално време. Членовете на екипа могат да разработват нови идеи, да вземат решения, да обменят информация в свой собствен ритъм и въпреки това да си сътрудничат.

Синхронният и асинхронният режим не са противоположни; те са по-скоро като двете страни на една и съща монета. Те трябва да бъдат интегрирани и разглеждани като части от едно цяло.

Обсъдете с екипа си предимствата на асинхронната и синхронната комуникация – и кога да използвате всяка от тях.

Поставянето по подразбиране на асинхронно прави сътрудничеството по-приобщаващо за хора в различни часови зони. Най-важното е, че позволява на хората да контролират графиците си, а не обратното.

Спрете да възнаграждавате многозадачността

„Всеки го прави“ е типично извинение. Само защото многозадачността е нормална, не означава, че е ефективна. Обширни изследвания показват, че ползите от мултитаскинга са мит. Възприеманата увеличена производителност не само не е реална, но всъщност вреди на колективната производителност.

Когато участниците в срещата наистина не са там, те се превръщат в разсейващ фактор за останалите. От необходимостта да повторите какво е обсъждал екипът до насрочването на нова среща, защото някой не е внимавал по време на първоначалната – когато колегите не присъстват, те дърпат всички надолу.

Не можете да принудите хората да спрат да изпълняват няколко задачи едновременно, но можете да спрете да  възнаграждавате този процес.

Вниманието и фокусът предхождат качествения резултат – насърчете екипа си да се съсредоточи върху едно нещо и да го направи правилно.

Проектиране на срещи за участие

Започнете с ясна визия за това как изглежда успешният резултат. Преминете отвъд наличието на дневен ред.

Накарайте хората да се подготвят за срещата. Предварителната работа е критична стъпка за максимизиране на взаимодействията на живо. Определете ясни роли и уведомете участниците какво се очаква от тях.

Блокирайте време за сътрудничество и задълбочена работа

Освободете се от идеята, че вашият екип трябва да се среща през цялото време, като накарате членовете на екипа да се чувстват удобно да работят асинхронно.

Ако не управлявате календара си, някой друг ще открадне вашето време и фокус.

Определете си време за фокусирана работа и поканете другите да направят същото. Уважавайте ангажираността на другите хора, ако искате те да се съобразяват с вашата. Запазете време за сътрудничество – моментът за сътрудничество в реално време.

Времето е вашият най-ценен актив; бъдете преднамерени в начина, по който го харчите.

Овладейте изкуството на документирането

Правилното – почти обсебващо – документиране е тайната на успешните екипи.

Създайте единен източник на информация, до който всеки да има достъп и да допринася. Всеки от екипа трябва да отдели време и усилия за системно документиране на решения, изследвания, промени в процеси и т.н.

Документацията осигурява яснота и последователност. Така няма да се налага да прекъсвате колегите си за дадена информация, а веднага бихте могли да я откриете в единния източник на информация. По същия начин, ако има конфликт, хората могат да насочат колегите си към вече документирано споразумение, вместо да разчитат на лични мнения.

Документацията изгражда по-стабилно, информирано, надеждно и свързано сътрудничество. Когато работите от вкъщи, нямате лукса да посетите нечие бюро, за да зададете въпрос или да се включите в разговор. Документацията е ефективен начин за намиране на отговори без нужда от човешка помощ.

Оформянето на документация като отговорност на всички гарантира включване и избягва тежестта само на няколко души да се грижат за нея.

Спри да чакаш шефа

Срещите не трябва да зависят от човека, а да са фокусирани върху напредъка. Целта на срещата не е заинтересованите страни да бъдат доволни, а да се гарантира, че проектите вървят напред.

Ако някой не може да успее, той трябва да навакса. Като не започват срещи навреме, компаниите наказват тези, които са дисциплинирани вместо нарушителите (тези, които винаги се появяват късно).

 

Източник: fearlessculture

 

 

Определение за управление на промяната – разбиране на видовете стратегии за организационна промяна

08.03.2024

Определение за управление на промяната – разбиране на видовете стратегии за организационна промяна

В днешната забързана ера концепцията за „промяна“ не е просто факт, а съществено важен елемент от живота. Независимо дали инсталира…

Защо добрите служители напускат компаниите с „големи фирмени култури“?

08.03.2024

Защо добрите служители напускат компаниите с „големи фирмени култури“?

„Имаме страхотна фирмена култура.“ Всички сме го чували. Всички сме го казвали. Но какво означава това? Маси за пинг-понг, безплатни…

Революция в управлението на персонала

08.03.2024

Революция в управлението на персонала

Историческият и икономически контекст е изиграл голяма роля в еволюцията на управлението на изпълнението през десетилетията. Когато човешкият капитал е…

9 начина да демонстрирате, че сте лидер, въпреки че работите като личен асистент

08.03.2024

9 начина да демонстрирате, че сте лидер, въпреки че работите като личен асистент

Истинското лидерство не е свързано с длъжността ви в корпоративната организационна схема . Вместо това лидерството е начин на мислене.…

Shopping cart0
Няма продукти в количката