Историческият и икономически контекст е изиграл голяма роля в еволюцията на управление на персонала през десетилетията. Когато човешкият капитал е изобилен, фокусът е върху това кои хора да бъдат уволнени, кои да бъдат задържани и кои да бъдат възнаградени. За тези цели традиционните оценки (с техния акцент върху индивидуалната отчетност) са работели доста добре. Но когато талантите намалеят, както се случва и сега, развитието на хора става все по-голяма грижа. В тази връзка организациите трябва да намерят нови начини за посрещане на тази нужда.

От оценка към развитие на персонала.

Оценките могат да бъдат проследени до системата за „рейтинг за заслуги“ на американската армия, създадена по време на Първата световна война, за да идентифицира слабо представящите се, които да бъдат освободени или прехвърлени. След Втората световна война около 60% от компаниите в САЩ ги използват (през 60-те години на миналия век те са били по-близо до 90%).

Сериозният недостиг на управленски талант предизвика промяна в организационните приоритети: компаниите започват да използват оценки, за да развият служителите в супервайзори и мениджърите в ръководители. Служителите трябва, с обратна връзка от шефа, да им помогнат да определят целите си за представяне и да оценят себе си – процес, основаващ се на техните силни страни и потенциал.

Обратно към оценяването.

През 70-те години обаче започва промяна. Нивата на инфлация се повишиват и възнаграждението, основано на заслуги, заема централно място в процеса на оценяване. През този период годишното увеличение на заплатите наистина има значение. Надзорните органи често имали право на преценка да дават повишения от 20% или повече на добре представящите се, за да ги разграничат от морето от служители, получаващи основни увеличения на разходите за живот. Създава се натиск да се присъжда по-обективно заплащане. В резултат на това оценъчността става по-висок приоритет от развитието за много организации.

И така, в началото на 21-ви век организациите използват оценки на изпълнението главно, за да държат служителите отговорни и да разпределят награди. В същото време други промени в корпоративния живот правят по-труден процеса на оценяване. Това е така,тъй като целите за подобряване на индивидуалното представяне и развиване на умения за бъдещи роли отнемат много време.

Обратно към развитието на персонал…отново.

Друга голяма повратна точка настъпва през 2005 г.: Все повече фирми започват да се съмняват колко полезно е да сравняват хората помежду си или дори да ги оценяват по скала.

Така акцентът за минали резултати започна да избледнява. Това продължава, когато работните задължения стават по-динамични. В такъв климат трудно се поставят годишни цели, които все още биха имали смисъл 12 месеца по-късно. Освен това преминаването към екипна работа често е в конфликт с индивидуалните оценки и награди. А ниската инфлация и малките бюджети за увеличение на заплатите правят възнаграждението, основано на оценка, безполезно.

Така или иначе целият процес на оценяване е отхвърлен от служителите. Изследванията в областта на социалните науки показват, че те мразят цифровите резултати. Предпочитат да им кажат, че са „средни“, отколкото да им дадат 3 по 5-степенна скала.

С нарастването на недоволството от традиционния процес високотехнологичните фирми въвеждат нов начин на мислене за ефективността. „Манифестът за гъвкавост“, създаден от разработчиците на софтуер през 2001 г., очертава няколко ключови ценности.  Те са сътрудничество, самоорганизация, самонасочване и мислене в посока как да работим по-ефективно. Въпреки че не са насочени към представянето сами по себе си, тези принципи променят дефиницията за ефективност на работното място. Те били в противоречие с обичайната практика на поставяне на цели отгоре надолу и оценяване на хората спрямо тях веднъж годишно.

Първото значително отклонение от традиционните прегледи се случи през 2011 г. Въвежда се постоянна оценка и обратна връзка в управлението на ефективността. Така честите проверки заменят годишните оценки.

Има изчислетия, че през 2014 г. 12% от компаниите в САЩ са се отказали изцяло от годишните оценки. Друго проучване сочи, че 29% обмислят да ги премахнат или планират да го направят. Статистика от 2015 г. показва, че само 12% от американските компании, които са изследвани, не планират да преосмислят своите системи за управление на ефективността.

Тази тенденция се простира и извън Съединените щати.

Три бизнес причини да се откажете от оценките

В светлината на тази история виждаме три ясни бизнес причини, които карат компаниите да се откажат от оценките на изпълнението:

Връщане към развитието на персонала.

Компаниите са подложени на конкурентен натиск да подобрят своите усилия за управление на таланти. Това е особено вярно в консултантските и други фирми за професионални услуги, където работата със знания се предлага и където неопитни завършили колеж се превръщат в квалифицирани съветници чрез структурирано обучение. Такива фирми удвояват развитието, често като поставят служителите си (които са силно мотивирани от потенциала за учене и напредък) да отговарят за собствения си растеж. Този подход изисква богата обратна връзка от супервайзърите – необходимост, която се удовлетворява по-добре чрез чести, неофициални проверки, отколкото чрез годишни прегледи.

Сега, когато задържането на добри кадри е критично, компаниите се опитват да елиминират „недоволните“, които отблъскват служителите. Естествено, годишните прегледи са в този списък, тъй като процесът е толкова широко хулен и фокусът върху числените оценки пречи на ученето, което хората искат и трябва да правят. Замяната на годишните оценки с обратна връзка, която се доставя веднага след ангажиментите на клиента, помага на мениджърите да вършат по-добра работа. Същ позволява на подчинените да обработват и прилагат съветите по-ефективно.

Необходимостта от гъвкавост.

Когато бързите иновации водят до непрекъснато променящи се  нужди. Тъй като организациите няма непременно да искат служителите да продължават да правят същите неща, няма смисъл да се придържате към система, която е изградена главно за оценка и държане на хората отговорни за минали или настоящи практики.

Нови бизнес стратегии, основани на иновациите, са причина компаниите да започнат да премахват индивидуалните оценки и годишните прегледи. Супервайзорите все още имат обобщена дискусия в края на годината с подчинените си. Целта е да продължат с провеждането на чести разговори със служителите и да следват два основни въпроса: Какво правя, което трябва да продължа да правя? И какво правя, че трябва да променя? Годишните цели са заменени с по-краткосрочни „приоритети“.

Централното място на работата в екип.

Отдалечаването от принудителното класиране и от фокуса на оценките върху индивидуалната отчетност улеснява насърчаването на екипната работа.

Последици. И трите причини за отпадането на годишните оценки се аргументират в полза на система, която следва по-точно естествения цикъл на работа. В идеалния случай разговорите между мениджъри и служители се провеждат, когато проектите приключат, етапите са достигнати, изникват предизвикателства и т.н. Това позволява на хората да решават проблеми в момента на възникването им, като същевременно развиват умения за бъдещето. В повечето компании мениджърите поемат водеща роля при определянето на краткосрочни цели, а служителите водят кариерни разговори през цялата година.

Запишете се на курса ни Управление на хора и задачи

Източник: Harvard Business Review