Бих искала да споделя моята гледна точка за тайната на успешния екип, която на база моя опит е емпатията. Понастоящем работя с главен изпълнителен директор, която преосмисля стратегията на компанията си. Прави го, за да може по-добре да отговори на изискванията на клиентите и да процъфтява финансово. Това са големи промени, които ще засегнат всеки аспект от начина, по който фирмата работи. От услугите, които предлага, до структурата на нейната организация.

Когато седнах с CEO и нейния изпълнителен екип, за да обмисля комуникационния им план, попитах не за самата промяна, а за това как служителите й биха се чувствали от това, което предстои. Започнахме с нейния екип, често се наблюдава едно и също нещо отново и отново: по-важно е как се съобщава информацията на служителите по време на промяна от това каквап се съобщава. Липсата на съпричастност на публиката при предаване на новини за организационна трансформация може да доведе до провал.

Проучванията върху организационните промени показват, че лидерите в целия борд са съгласни. Ако искате да ръководите успешна трансформация, съпричастното общуване е от решаващо значение. Но истината е, че повечето лидери не знаят как да го направят.

Ако сте лидер на компанията, надявайки се да предприемете успешна организационна промяна, трябва да се уверите, че вашият екип е мотивиран да помогне това да се случи. Следните стратегии могат да ви помогнат да разберете по-добре перспективите на вашите служители:

Профилирайте аудиторията си на всеки етап

Консултантите по промяна обикновено съветват лидерите да събират хора от различни аудитории, когато стартират инициатива за промяна.

С главния изпълнителен директор, който споменах по-рано, ние първо създадохме аудитория, която се съпоставят с ключови сегменти на служителите в компанията по ниво и функция. След това интервюирахме отделни служители във всеки сегмент, за да получим примерна гледна точка за типичните нагласи. По време на интервютата зададохме въпроси, предназначени да разкрият вярвания, чувства, въпроси и притеснения относно текущата стратегия на компанията. Попитахме също дали има конкретни промени, които се надяват, че ръководството ще направи (или няма). Използвайки прозренията от тези интервюта, успяхме да идентифицираме как се чувства служителите относно усилията за промяна и планирахме комуникации въз основа на това дали са развълнувани, уплашени или разочаровани. Служителите, които бяха развълнувани от промяната, например, получиха комуникация, която ги насърчи да мотивират своите колеги.

Докато вашата организационна трансформация се разгръща и навлизате в нови фази на промяната, не забравяйте да повторите процеса на интервюиране и съпричастно слушане. По този начин можете да прецените как се чувстват хората с течение на времето. Също да приспособите комуникацията си така, че да съответства на тяхното настроение.

Кажете на хората какво да очакват

Въпреки че може да се наложи да запазите някои факти в тайна по време на преход, общото правило е, че колкото по-информирани са вашите хора, толкова повече ще могат да се справят с дискомфорта. Така че, научете за специфичните страхове на вашия екип, след което ги признайте открито.

Докато работехме с главния изпълнителен директор, който правеше стратегически промени в нейната компания, ние говорихме как тя може да признае някои от страховете, разкрити в проучване за цялата компания. Един служител изрази загриженост, че промените ще доведат до напускане на талантливи служители, което ще доведе до по-голяма тежест за останалите служители.

Това, че главният изпълнителен директор говори за напусканията във форум на отворена компания, може да изглежда като грозно предложение, като се има предвид, че HR обикновено предпочита да запази подробностите за изхода поверителни. Но обратната връзка от служителите след това показа, че главният изпълнителен директор е успял да изгради доверие, като се справи със страха от загуба на таланти.

Включете лица от всички нива

Трансформацията няма да успее без широко участие. Следвайки модела на „планиране, базирано на диалог“, главният изпълнителен директор зададе история, като помоли своите изпълнителни директори да добавят „глава“. Те споделиха подробности, свързани с техните отдели. След това всеки директор помоли собствения си екип да добави информация към главата, като включи идея за това как промяната ще повлияе върху тях и техните уникални отговорности. Това продължи надолу на пет нива. Чак до мениджърите на клонове, и помогна на всеки засегнат индивид да разбере своята роля.

Бизнес практиките се развиват бързо, но има една техника, на която бизнес лидерите трябва винаги да разчитат. За да мотивират и водят ефективно: емпатична комуникация. Развийте и покажете съпричастност към всички, участващи във вашия корпоративен преход. Така ще ръководите екип, който се чувства ценен, включен и стимулиран да помогне на инициативата ви да успее.

Запишете се в Мениджърска Академия.

Източник: Harvard business review