Само 10 години след стартиране на Тесла, Илън Мъск успя да превърне компанията си в един от най-стойностните производители на автомобили в света. За да постигне това и да успее в битката срещу огромните и утвърдени конкуренти, както Мъск многократно подчертава, компанията трябва да работи по-усърдно и да мисли по-различно от останалите. В тази връзка той идентифицира прости правила за оптимизиране на срещи.

В свой имейл до служителите, Мъск демонстрира част от това мислене, като задава правила за провеждане на срещите в Тесла.

А вероятно правилата на Мъск ще помогнат и на Вашата компания да промени идеологията си за срещи на персонала.

Ето трите правила на Мъск за оптимизиране на срещи:

1. Никога големи срещи.
2. Ако не давате добавена стойност, напуснете срещата.
3. Никога чести срещи.

Нека разгледаме гениалността зад тези правила:

1. Никога големи срещи

Във вече споменатия имейл Мъск пише следното:
„Моля, прекратете всички големи срещи, освен ако не сте убедени, че давате стойност на цялата аудитория. А ако това е така, нека срещите са максимално кратки.“

В свое интервю Мъск казва, че обичайната среща в Тесла не трябва да включва повече от четири до шест участници.

Експерти по мениджмънт подкрепят тази гледна точка: „ Хората рядко мислят кой наистина трябва да участва в срещата“, твърди Нийл Хартман от MIT Sloan School of Management. „Когато са поканени много хора, част от които нямат нищо общо с темата и усещат, че нямат с какво да допринесат, те просто стоят и си мислят за всичко друго, което биха могли да правят в този момент.“

Извод: Преди да изпратите имейла за следващата среща се запитайте: кой от списъка Ви наистина ще получи, а и даде стойност? Има ли такива, които не е необходимо да присъстват?
Въпроси като този ще ви помогнат да намалите размера на срещите до необходимите участници, като позволите на всички останали да си вършат работата.

2. Ако не давате добавена стойност, напуснете срещата

А какво се случва, ако сте поканени на среща и установите, че няма смисъл да присъствате?
Мъск съветва:
„Напуснете срещата в момента, в който стане ясно, че не давате стойност.“

Повечето компании вероятно ще се шокират от това правило, но то всъщност е брилянтно.
Ключът, разбира се, е да включите това правило в корпоративната си култура. Когато служителите осъзнаят ползите, а и възприемат метода и го следват тактично, това може да помогне да увеличите автентичността и прозрачността в организацията си.

Запитан дали е неучтиво да напуснете среща в Тесла, Мъск отговаря: „Не, очаквано е.“
„Не е неучтиво да излезете. Неучтиво е да накарате някого да остане и да си губи времето.“

Извод: Ако срещите Ви често включват хора, които не отделят очи от телефоните си, защото са безкрайно отегчени, помислете дали можете да започнете да прилагате това правило в екипа си.

3. Никога чести срещи

„Също така спрете с честите срещи, освен ако не се занимавате с изключително спешен проблем“, пише Мъск. „Честотата на срещите трябва драстично да намалее след като проблемът е решен.“

Всеки работил за голяма организация, ще разбере смисъла зад това правило. Често пъти срещите се организират, за да се разреши спешен казус. Но точно толкова често, след като проблемът е приключил, срещите продължават да се случват.

Дори това да се случи веднъж или два пъти преди модераторът да сложи край на сбирките, достатъчно време вече е изгубено, а други приоритетни дейности – отложени.

Извод: Запитайте се колко е важна причината за срещата. Можете ли да намалите честотата на събиранията по този повод и да комуникирате развитието по имейл, например?

И ако това е възможно, ще спестите време на всички участници, а и ще увеличите добавената стойност на срещите, които имате.

Накратко, ако сте отговорен/на за свикване на срещи в компанията си, запомнете трите правила на Илън Мъск:

1. Никога големи срещи.
2. Ако не давате добавена стойност, напуснете срещата.
3. Никога чести срещи.

Следването на тези правила ще увеличи производителността и ще даде стойност на срещите Ви.

Запишете се в нашата Лидерска Академия.

Джъстин Барисо
Превод: Явор Арнаудов