Уроци от първия шеф. Първият ми шеф след колежа бе законодател от Ню Джърси, който бе служил 26 години във ФБР. Той беше един от оригиналните „Джи-мен“ на Дж. Едгар Хувър и често разказваше какво е да работиш за легендарния директор на Бюрото. Една от историите му помня и до ден днешен:

По време на първата среща на шефа ми с Хувър, телефонът на бюрото на директора позвънява. След като след момент той отвръща: „Кажете на Президента, че ще му се обадя по-късно. В момента съм в среща с един от моите хора.“

Шефът ми по-късно установява, че този, който се обажда, всъщност е секретарят на Хувър. Инструктиран да се обади в средата на срещата и да претендира, че е от офиса на Президента. Разбира се, историята може да ви каже много за егото на Хувър. Но когато го споменах на шефа си, той само поклати глава и се засмя. Онова, което помнеше, е че в този момент се е почувствал като милион долара.

Това е тактика, която Хувър ползва в много от срещите си. И въпреки, че е изфабрикувана, агентите си тръгват от среща с него напълно променени. За тях това е знак че са важни, че директорът им цени времето прекарано с тях.

Мисля, че случката е оставила голям отпечатък в съзнанието на шефа ми и го е научила колко важно е да покажеш на членовете на екипа си, че са значими – поведение, което той бе възприел и спрямо подчинените си.

Приключвайки службата си във ФБР, той заема висока позиция в политическия кръг на Ню Джърси. Това е времето, когато ме нае. Аз тъкмо бях завършил колеж и се чувствах дълбоко несигурен в своите възможности. Произлизайки от работническо семейство, аз бях първият с диплома от колеж, което ми създаваше усещане за липса на квалификация. Помня как по време на дипломирането ми си мислех: „Кой по дяволите би ме наел някога? Не знам нищо.“ Което вероятно си мислеха и останалите.

Вместо това, шефът ми се фокусира на уменията, от които се нуждаеше екипът му – тези, които аз притежавах според него. Смяташе, че мога да пиша добре и че съм учтив. Фактът, че ме взе за ирландец и притежанието ми на шофьорска книжка, така че да мога да го возя до Трентън, също помогна. Така, че ми даде шанс. И ми се доверяваше да пиша речите и писмата му до избирателите и до други негови колеги.

И се грижеше.

Грижеше се да поддържам висок стандарт в работата си, независимо, че бях млад и неопитен. Грижеше се за мен като човек – не просто служител – питаше ме за семейството ми, отделяше ми време извън офиса. Канеше ме на партита със семейството си и ме третираше почти като осиновен. По време на първата ми Коледа в компанията съпругата му ми подари коледна играчка – снежен човек – който присъства на елхата ми всяка година оттогава. Даде ми и картина на малко момче, ловящо риба и ме помоли да я дам на сина си, един ден, когато имам деца.

Десетилетие по-късно го направих. Сега е на стената в стаята на сина ми Люк, като признание за щедростта, която тя и съпругът й ми демонстрираха в началото на моята кариера.

Шефът ми ми показваше и дребни неща: например как да се държа като професионалист, как да демонстрирам професионализъм и честност, дори когато създава неудобства. Показа ми и какво означава упорит труд – роден през 1928 г., той бе изградил непоколебима работна етика, като периода на Голямата депресия, през който е израснал – и бе жив пример за почтеност. Виждал съм го да гласува в Законодателната Асамблея на Ню Джърси за каузи, против религиозните си възгледи на силно вярващ човек, но такива, които са честни и правилни за историята и избирателите му. Много политици говорят колко важно е „да вършиш правилните неща“. А той наистина ги правеше.

Но опитът ми съвсем не е уникален.

Ще чуете различни версии на същата история от много висши мениджъри: никой от тях не би постигнал успехите си без помощта на ментор. И ми е трудно да разбера, защо толкова малко лидери в днешно време отделят време да наставляват колегите си.
Колко мениджъра планират време за разговор с подчинените си и от тези, които го правят, колко демонстрират искрен интерес, а не го правят по задължение (едва 70% от компаниите във Форчън 500 имат някакъв вариант на менторска програма)?

Колко мениджъра отменят срещи с подчинените си за сметка на такива с ръководителите си? Колко лидери питат: „Какви умения искаш да развиеш?“ или „Работата оставя ли ти време за личен живот?“. Колко питат: „Как мога да ти помогна?“ и колко наистина помагат?

Усещането ми е, че тази липса на искрено менторство има две основни причини. Първо, мениджърите са заети. Проучване на Бостън Кънсълтинг Груп показва, че 70% от времето на мениджмънта отива в срещи и писане на отчети. И второ, много малко компании награждават екипното представяне по начина, по който оценяват личното. С други думи, мениджърите може да платят солена цена ако се фокусират върху екипите си, а не върху самите себе си.

И двете причини са грешни. Писането на отчети и присъствието на срещи може и да са важни, но не и когато са за сметка на развитието на екипа. „Заетостта“ често е удобно извинение, защото прехвърля вината върху онова, което мениджърът не може да контролира – многото работа – вместо върху това, което може: способността им да управляват времето си.

А твърдението – повече време за другите, по-малко за мен и моето развитие – далеч не е подкрепено с данни. Проучвания показват, че тези които дават, а менторството наистина е акт на щедрост, успяват професионално.
А и без проучвания, мениджърите, които хората помнят са онези, които поставят екипите над личния си интерес. Ръководители, които им помагат да успеят и се интересуват активно от тях, както професионално, така и лично.
И тъй като всички сме го чували, нека просто повторим очевидното: намирането на време за членовете на екипа, задаването на въпроси и искреното изслушване на отговорите, ръководенето чрез пример – всички те могат да променят посоката на нечия кариера. Както промениха моята.

И съм първият, който ще си признае, че не е перфектния лидер.

Но искам да си мисля, че съм добър мениджър, заради примера, който шефът ми ми даде и по-добър професионалист, заради начина, по който се отнесе с мен като човек.

Много мениджъри днес имат възможността – нещо повече, привилегията – да изиграят същата роля в живота на колега. Просто трябва да намерят собствен начин да кажат на Президента, че ще му се обадят по-късно.

Автор: Джим Уелс
(публикувано със съкращения)

Превод: Явор Арнаудов