„Имаме страхотна фирмена култура.“ Всички сме го чували. Всички сме го казвали. Но какво означава това?

Маси за пинг-понг, безплатни ястия и наливна бира? Не. Йога, часове по кросфит и масажни столове? Имаме нужда от това, но не. Обещанието да бъдете част от модерен, добре платен, бързо развиващ се екип? По-близо, но пак не.

Културата често се нарича „начинът, по който се правят нещата тук“. Проучвания показват, че има три елемента на културата: поведение, системи и практики, всички ръководени от всеобхватен набор от ценности. Добрата култура е това, което получавате, когато и трите присъстват и са в съответствие с възприетите ценности на организацията. Когато започнат да се появяват пропуски, тогава започвате да виждате проблеми – и виждате как страхотните служители напускат.

Как да се поправи една култура? Първо трябва да започнете с преглед на поведението, системите и практиките във вашата компания.

Поведение

Обичайна практика за изграждане на култура е създаването на ценности. Но истинският тест е поведението на лидерите; дали прилагат тези ценности, или не. Хората наблюдават всичко, което лидерите правят. Ако поведението на лидерите не отразява ценностите, вторите се  обезсмислят.

Изясняването на очакваното поведение на служителите държи отговорни и лидерите. Мениджърът цени ли времето на срещата повече от резултатите? Лидерът винаги ли закъснява с десет минути за среща? Колко често започването на среща с пет минути закъснение води до това, че хората се появяват неподготвени? Това са поведенията на културата и ценностите в реалния свят.

Когато очакваното поведение е ясно, можем да съсредоточим времето си върху практикуването на тези поведения, вместо да прекарваме времето си в опити да ги идентифицираме. Отговорността става по-ясна, а успехът – по-лесен за постигане.

Системи

Всеки създаден процес, всяка инсталирана система, всяка технология, която се използва, всяка проектирана структура, всяка нова длъжност, ще подсили или размие културата. Има пет ключови системи, които са важни за фирмената култура:

Наемане.

Разбирането на поведенческите очаквания ни позволява да внесем така необходимата яснота в процеса на наемане. Вместо общоприетото по подразбиране наемане за „културно съответствие“ – което на практика обикновено е извинение за наемане на хора, които намираме за симпатични или подобни на нас. Вместо това можем да търсим поведение, което допълва културите. Отдалечаването от тенденцията да наемаме хора, които мислят същото като нас, „води“ към това компания, да създаде разнообразие от среди, гледни точки и идеи, които допълват културата, като същевременно я обогатяват.

Стратегия и целеполагане.

Тези дейности правят две неща по отношение на културата: сплотяват хората около подобни цели и предоставят насоки за постигане на предвидените резултатите.

Оценяване.

Как се оценява поведението? Как се споделя обратната връзка? Има ли значение кой я е дал? Липсата на доверие или въпроси за това какви поведенчески стандарти ще се използват, ще създаде среда, основана на колебание и страх.

Развиване.

Когато служителите смятат, че професионалното развитие е в застой, обратната връзка или ангажираността са неуместни, обикновено е, защото очакванията не са свързани с това, което организацията развива и възнаграждава. Културни проблеми могат да възникнат и когато „безопасната учебна среда“ се превърне в начин за санкциониране на служителите за ниски резултати, а не в начин да им се помогне да израснат.

Възнаграждаване.

Какви са критериите да станете мениджър, директор, вицепрезидент? Какви са очакваните поведения за дадената позиция? Какви технически и лидерски умения са необходими? Всичко това са израз на култура и ценности, но твърде често се възприемат като нецеленасочени. Служителите не трябва да се притесняват от това, че са приятели с главния изпълнителен директор, че се конкурират помежду си, ако резултатите им се разглеждат като прозрачни и справедливи.

Практики

Практиките включват всичко – от фирмени събития, провеждане на срещи, даване на обратна връзка до това как се вземат решения.

Имате ли повтарящи се работещи процеси за вземане на решения? Очаква ли се участниците в срещата да си сътрудничат и да се ръководят от намиране на удовлетворяващи за всички решения, или конфликти са допустими? За какво трябва да говорят мениджърите в прегледите на представянето?

Практиките трябва да се променят, защото компанията се променя – докато расте, реорганизира се или е изправена пред нови заплахи. Възможно е полезни практики бързо да остареят, да се обезсмислят или дори да станат непродуктивни.

Големите организации и лидери знаят, че изграждането на култура е сред трудните неща. Дефинирането на такава отнема време. Необходима е много работа, за да се изпълни. Най-ползотворно е, ако времето се отделя за:

(1) разбиране на очакваното поведение в цялата организация;

(2) идентифициране на системите и процесите, които ще подпомагат това поведение да се проявява и поддържа;

(3) оформяне на практики, които помагат на служителите и организацията да станат по-добри.

Вижте нашите корпоративни обучения.

Източник: Harvard Business Review