В ерата на социалното споделяне хората, които работят заедно, знаят все повече и повече един за друг. Като цяло това е нещо добро. Изследванията показват, че мозъците ни реагират положително на хората, когато чувстваме лична връзка с тях. Стараем се повече, представяме се по-добре и сме по-любезни към колегите си. Управлението чрез командване и контрол е на път да излезе от мода, а шефовете, които практикуват емпатия и полагат усилия да се свържат с подчинените си, да печелят все по-голяма популярност.

Готовността на лидерите да бъдат открити и честни, дори и това да ги прави уязвими, е важна, защото изгражда доверие – хората лесно могат да усетят липсата на автентичност. Склонни сме да приемем, че лидерите ни правят маркетинг. Ако лидерът никога не показва емоции, това убеждение става още по-силно. Но когато един лидер разкрие една по-лична своя страна и ние усетим, че е истинска, ние чувстваме връзка и е по-вероятно да повярваме на неговите или нейните думи.

Но хората, които прекаляват с това, постигат точно обратното и в крайна сметка могат напълно да подкопаят доверието от себе си. Ако лидерите споделят информация, която предполага, че не се справят със задачата – например „Страх ме е и нямам представа какво да правя в момента“ – има голям шанс техният екип да поеме същата емоция или по-лошо, да загуби вяра в способността си да ръководи. Хората на управленски позиции, трябва да мислят по-дълго и по-упорито от нас останалите кога да бъдат прозрачни, защото постоянно са под светлината на прожектора. Всеки път, когато са уязвими (или пък не), техните поведения се наблюдават и анализират от подчинените им. И така, кога споделянето става свръхсподеляне? Ние твърдим, че начинът да намерите баланс между двете е да бъдете избирателно уязвими – т.е. да се отворите към вашия екип, като същевременно оформите необходимите граници.

Този проблем често се появява, когато има нови инициативи или промени в организацията. Обикновено срещаме лидери, които се питат колко от собствените си притеснения трябва да разкрият, когато водят своя екип по предизвикателен или непознат път. Най-добрите лидери са честни за това как се чувстват, като същевременно представят ясен, но и стабилен път напред.

Ето някои съвети, които ще ви помогнат да постигнете това:

Опознайте се. Най-добрите лидери са в състояние да натиснат бутона за пауза, когато станат емоционални. Вместо да действате веднага, запитайте се: „Какво точно чувствам? Защо? Каква нужда стои зад тази емоция?“ Например средностатистически мениджър може да каже, че се чувства ядосан за даден проект, защото натоварването е голямо, но страхотен мениджър ще отдели време, за да обмисли тази емоция. По този начин той/тя може да осъзнае, че основната причина за тази раздразнителност е безпокойството относно спазването на крайния срок.

Регулирайте емоциите си. След като идентифицирате чувствата си, трябва да знаете как да ги управлявате. Това, което считате за моментно лошо настроение, може да развали нечий ден. Реактивните, избухливи мениджъри са нараняващи, деморализиращи и основната причина хората да напускат работа. Изследванията показват, че служителите, изправени пред гневен мениджър, са по-малко склонни да работят усилено – особено ако не разбират откъде идва гневът. Но когато мениджърите контролират думите и езика на тялото си по време на напрегнати ситуации, нивата на стрес в техните отдели спадат значително. „Важна част от това да бъдеш лидер е да разбереш каква тежест могат да понесат хората около теб“, ни каза Ласло Бок, основател и главен изпълнителен директор на Humu и бивш ръководител на HR в Google. „Не можете да натоварвате служителите си с повече, отколкото могат да носят, или да очаквате да ви поддържат през цялото време.“

Обърнете се към чувствата си, без да показвате твърде много емоции. Често сме по-лоши в криенето на чувствата си, отколкото си мислим. Ако сте разочаровани или разстроени, служителите ви най-вероятно ще разберат лошото ви настроение и може да приемат, че те са отговорни за него. „Идеята, че никога няма да имаш лош ден като шеф, е глупост“, ни каза Ким Скот, автор на Radical Candor. „Най-доброто нещо, което можете да направите, е да се примирите с него. Кажете на екипа си: „Имам лош ден и правя всичко възможно да не го изкарам върху вас. И това е заради мен, не заради теб. Последното нещо, което искам, е моят лош ден да направи твоя ден още по-лош.“  Не е нужно да навлизате в повече подробности, но признаването на чувствата ви помага да избегнете създаването на ненужно безпокойство сред вашите подчинени.

Осигурете път напред. Когато се захващате с предизвикателен проект, практикувайте как ще споделяте емоциите си с екипа си и се уверете, че го правите с намерение. Налагането на чувствата ви върху тях по реактивен или необмислен начин оставя място за погрешно тълкуване. Стремете се да бъдете реалисти, но оптимисти. Добра формула, която да следвате, е: „Поради ______ се чувствам _____ и _____. Но ето какво планирам да направя след това, за да го подобря: _________. И ето за какво имам нужда от вас: _______.“ Това ще ви помогне да се справите с безпокойството си, без да пренасяте негативни емоции върху вашия екип.

Избягвайте прекомерното споделяне. Като цяло, добро правило, за да разберете дали сте на път да прекалите със споделянето, е да се запитате: „Как бих се почувствал, ако моят мениджър ми каже това?“ Ако това е нещо, което бихте били благодарни да чуете, има вероятност вашите подчинени да се чувстват по подобен начин. Ако това е нещо, което би ви накарало да спрете, бъдете внимателни. Бъдете любопитни относно собствените си намерения. Споделяте ли от позиция на автентичност или се опитвате да изфабрикувате връзка с другите? Понякога споделяме твърде много лични преживявания, само за да се почувстваме близки с някой друг. Но често това не е нито полезно, нито ефективно.

Четете сигнали. Ако смятате, че членовете на вашия екип може да се чувстват разтревожени за проекта, добре е да извадите тези чувства на повърхността, за да им помогнете да се чувстват по-малко изолирани. Например, ако всички са работили дълги часове, за да спазят предстоящия краен срок, може да кажете нещо като: „Днес се чувствам малко уморен, но съм благодарен за това колко добре работихме заедно и че сме готови да изпратим на клиента предложение, с което всички можем да се гордеем.“ Отново, винаги се опитвайте да комбинирате реализма с оптимизма и споделяйте, когато усетите, че ще бъде полезно за другите.

Намирането на правилния баланс между споделяне и прекомерно споделяне не е лесно. Но с практика може да се направи. Като лидер, ваша работа е да разберете мощната роля, която играят вашите емоции, и да ги впрегнете по начини, които ще помогнат на вашия екип да успее.